Under 2025 ökade Nordea Liv premievolymen med 13 procent, samtidigt som resultatet steg. Bolaget hörde därmed till de livbolag som tog mest marknadsandelar i Sverige – och under fjärde kvartalet växte Nordea Liv snabbast av alla.
För Ninni Franceschi, vd för Nordea Liv och Pension i Sverige, är förklaringen inte en enskild försäljningsinsats eller ett enskilt produktval. I stället pekar hon på ett långsiktigt arbete där strategi, erbjudande, distribution och teknik har dragit åt samma håll.
– Det är lätt att säga att man är mest stolt över det finansiella resultatet. Men det är resultatet av allt som sker i bolaget, längs hela värdekedjan, sa hon under ett samtal med Gunnar Loxdal under Insurance Evolution Day.
Nordea Liv har under de senaste åren tagit fram en strategi med sikte på 2030. Den ska skapa en gemensam riktning, även när vardagen präglas av konkurrerande prioriteringar, regulatoriska krav och teknisk transformation.
– När man vet vart man är på väg och varför, blir det lättare för hela organisationen att förstå sin egen roll.
En viktig del i tillväxten är ITP-affären. Nordea Liv kom tillbaka som valbart bolag inom tjänstepensionsavtalet efter att ha stått utanför området under en längre tid. Det har både gett nya affärsmöjligheter och ökat fokus på pension i bankens distribution.
– Vi har väldigt många kunder i Nordea som tillhör det avtalsområdet. Att vara med i upphandlingen gav oss en skjuts och gjorde det enklare att prata pension i hela banken.
Men en plats i upphandlingen räcker inte, understryker hon. Erbjudandet måste också fungera för arbetsgivaren, HR-funktionen, rådgivaren och individen. Nordea Liv har därför utvecklat sitt rådgivningsstöd och lagt kraft på att göra processerna enklare och mer sammanhängande.
– Vi har ett modernt och digitalt erbjudande som är smidigt för aktörerna runt lösningen. Det skapar självförtroende i organisationen. Från techteamen till rådgivaren känner man att vi faktiskt har något bra att erbjuda.
Avkastningen är en annan konkurrensfaktor. Nordea Liv låg i topp inom ITP på flera avkastningsmått under 2025. Franceschi betonar betydelsen av ett stabilt kärnerbjudande, särskilt i entrélösningarna för fondförsäkring där många kunder blir kvar länge.
Bolagets placeringsstrategi bygger på långsiktighet, strategisk allokering och diversifiering. En relativt hög aktieexponering har bidragit när börsen utvecklats starkt, men den kombineras med skyddande delar i portföljen för att begränsa nedgångar.
– Vi vill ha en bra avkastning över tid. Det går inte att bara följa med upp när marknaden stiger; man måste också ha en broms när marknaden faller.
Hållbarhet är också en del av förvaltningen, enligt Franceschi, eftersom vissa tillgångar och bolag bär finansiella risker som blir tydligare över längre tid. Kortare perioder kan dock se annorlunda ut, exempelvis när energipriser stiger kraftigt.
Tillväxten handlar även om att bredda affären. Franceschis bakgrund som chef för private banking har bidragit till ett närmare samarbete mellan livbolaget och bankens kapitalförvaltningserbjudande. Kapitalförsäkring har blivit ett område där Nordea Liv vill göra ett ibland komplicerat erbjudande mer begripligt, och nå fler kundsegment.
– Vi behöver bli bättre på att förklara när en kapitalförsäkring är relevant och göra erbjudandet enklare att förstå. Det kan också ge en mer balanserad affär, med fler kunder och mindre beroende av de stora, enskilda affärerna.
Digitaliseringen är central, men Franceschi tror inte att tekniken ersätter rådgivningen. Nordea Liv har bland annat utvecklat sina digitala kundflöden, samarbetat med externa aktörer och arbetat med migrering till modernare kärnsystem. Samtidigt visar bolagets egna kundinsikter att pensionsfrågor ofta kräver personlig vägledning.
– För enkla ärenden vill kunden kunna lösa allt själv. Men när det gäller större pensionsbeslut vill många fortfarande ha en människa som kan förklara. Det handlar om att hitta rätt kombination av high tech och high touch.
AI kan enligt Franceschi bidra till snabbare service, bättre stöd till rådgivare och effektivare interna processer. På sikt är potentialen stor, bland annat inom rapportering, analys och administration. Men för ett reglerat bolag krävs kontroll över data, styrning och användningsområden.
Den digitala effektiviseringen har också en direkt koppling till lönsamheten.
– Det handlar om att hålla i kostnaderna så att vi kan lägga pengarna på kundservice, tillväxt och bättre erbjudanden, utan att kostnadsmassan ökar i samma takt.
För att lyckas krävs dessutom att affär och teknik arbetar utifrån samma mål. När Franceschi tillträdde som vd ställde hon krav på en teknikstrategi som tydligt kopplades till affärsplanen.
– Tech har mycket som måste göras: säkerhet, uppgraderingar, licenser och incidenthantering. Men den strategiska riktningen måste vara gemensam. Då blir prioriteringarna bättre i vardagen.
Nordea Livs tillväxt framstår därmed som resultatet av flera förstärkande delar: en tydlig riktning, ett starkare tjänstepensionserbjudande, konkurrenskraftig avkastning, bredare distribution och teknik som både förbättrar kundupplevelsen och stärker effektiviteten. Franceschis viktigaste budskap är ändå organisatoriskt: lönsam tillväxt byggs inte av en isolerad framgång, utan av en verksamhet där hela värdekedjan drar åt samma håll.
